奥巴马的平价医疗法案提出了个人必须拥有保险，强制措施让更多的人成为保险客户，对医疗服务需求进一步刺激了基础医疗的发展，而其中很重要一块就是快速诊所。 
         资本密集进入快速诊所始于2010年，当时红杉和另一家PE收购了全美领先的紧急处理快速诊所MedExpress，是资本大手笔投资快速诊所的浪潮开端。然后近几年来有三股产业力量推动着快速诊所的发展  一个是保险公司。比如医疗保险公司Humana以8亿美元收购了全美排名前五的连锁快速诊所Concentra，另一家医疗保险公司WellPoint则 和LLR Parnters一起投资了芝加哥的连锁快速诊所Physicians Immediate Care。 
         然后是零售药房，CVS拥有全美最大的快速诊所，旗下的Minute Clinics有超过800个点，仅去年第四季度就增加了超过70个点，进入快速增长阶段。而Walgreens也拥有一个超过300个点的快速诊所网 络。今年Ride Aid也通过收购RediClinic进入了这个领域，RediClinic布点集中在德州的超市H-E-B。 
         还有则是零售商的力量。沃尔玛去年开了零售诊所，而Target也拥有超过50多个点的快速诊所Target Clinic。
快速诊所的主要提供小病的快速治疗以及部分预防医疗服务，比如疫苗。快速诊所作为基础医疗的一部分，有助于提高效率，方便看病，并成为健康管理服务的一种载体，比如控制体重项目，慢性病管理，戒烟及健康教育点等。 
         现在看起来资本进入快速诊所的模式有两种。一种是作为服务渠道的一部分，比如保险公司以连锁快速诊所作为最基本的医疗服务之一，控制成本并提高服务效率。 另外则是以药房为载体，把流量在产品和服务之间转化，直接有助于客户粘性。另一种思路则是零售商思路。超市掌握大量用户数据，且布点上有优势，客流有保 证，进入快速诊所可谓是顺流而下。 
         快速诊所的优势是方便，提供了小病治疗的另一个途径，对避免小病不治演变成高风险有一定的作用，而且对保险公司来说，简易、基本的服务是控制成本的手段， 但同时可以得到大量用户健康数据，对于零售和保险来说，都是个人端销售很好的平台，也有助于个性化需求的解读。 
         当然快速诊所也有两个缺点。一个是个人病历不全，可能是治疗的风险。另一个则是治疗费用，如果涉及到复杂的项目需要马上转诊，因为保险公司对快速诊所的赔 付通常是按次打包支付，遇到复杂的情况一个是技术上处理不了，一个是支付方不覆盖这些服务。因此快速转诊能力也很重要，保险公司因为具有一个完善的医疗分 级网络，在这方面比较有优势。 
         事实上，美国的快速诊所今天发展到这样的规模，也经历了一个时代。上世纪的70年代和80年代，美国有一大批快速诊所倒闭了，主要原因是管理不善，服务质 量不好，品牌效应也没有做出来。最近10年快速诊所又开始复兴起来，最近几年更是爆发增长。主要采取的办法是统一管理，品牌经营，控制流程和质量。 
         快速诊所在中国的机会也是存在的，市场需求非常大，但核心是医生和服务的质量。美国上世纪的一轮快速诊所倒闭很大原因是服务能力不行。虽然现在的快速诊所 的主体工作者是执业护士（nurse practitioner），但这批人素质非常高，经过很多年的专业训练，学历和经验都过关，且快速诊所经常挂靠药房，真正提供了便捷。中国如果要走这条 路，虽然市场需求能够快速解决小病的服务，但对基层医疗不信任、缺乏有素质的医生投入到基层工作者两个问题仍然是最大的拦路虎。 
         中国可能走的是依托大的连锁品牌，比如超市、大型药房，从技术角度切入服务，包括基本的化验，最基础的外伤处理，从非介入性的治疗入手可能会比较容易。操作手法上可以有两种模式，一种是找到一个载体做类似店中店的模式。一种是直接做独立的快速诊所。 
         在布点的战略上也与国外不同。美国的城市较为分散，大部分人生活在小镇上，而大型超市和购物中心就是消费集中点，以此为载体去做快速医疗很有优势。但中国 布局不同，大城市药房多且密集，大型购物中心优势相对没有那么强。反而在商务区和县镇可能有机会。商务区集中了很多没有时间看小病的上班族，需要快速服 务。而县镇距离大医院比较远，也会有快速治疗的需求。